Warum nicht ein­fach dop­pelt?

"Wir machen den 70-Stunden-Job eben zu zweit"

LTO: Das klingt nach einer Menge Abstimmungsarbeit, Sie müssen ja ständig auf dem Laufenden bleiben. Martinetz: Das dachten wir am Anfang auch und haben regelmäßige Meetings abgehalten. Doch weil wir sowieso oft gemeinsam Mittagessen und eine offene Bürostruktur haben, bekommen wir eh mit, was die Andere tut. Und würden wir uns ständig ausführlich erzählen, was wir tun, würden wir ja den Job der anderen machen. LTO: Sie sagen, dass Jobsharing die Lebensqualität erhöht. Wie viele Stunden arbeiten Sie tatsächlich pro Woche? Stomper-Rosam: Unsere Position würde eine Arbeitslast von ungefähr 70 Stunden beanspruchen. Wir arbeiten beide jeweils 35 Stunden. Das variiert manchmal. Natürlich würde es nicht funktionieren, wenn jede von uns nur 10 Stunden arbeiten würde. Für Top-Jobsharing, also Jobsharing in einer Führungsposition, muss man einiges an Zeit investieren. Martinetz: In den Unternehmen hat sich die Unart eingeschlichen, dass man für 45 Stunden bezahlt wird, de facto aber 80 Stunden arbeitet. Wer dort Leistungsträger ist, hat eigentlich zwei Jobs. Wir hatten genug davon und arbeiten soviel, wie wir wirklich möchten und das Unternehmen braucht. So haben wir Zeit für andere Dinge, die uns wichtig sind. Und Jobsharing bedeutet ja nicht, dass beide nur von neun bis zwölf Uhr arbeiten. Der Vorteil ist, dass man sich gut ergänzen kann. Ist meine Partnerin nicht im Büro, bin ich die Ansprechpartnerin für Mitarbeiter und Kunden. Stomper-Rosam: Es kommt vor allem darauf an, was man unter Lebensqualität versteht. Viele Menschen arbeiten gern und viel, die möchten ihre Arbeitszeit gar nicht verringern. Auch ich führe ein zweites Unternehmen und bin außerdem als selbständige Rechtsanwältin tätig. In der Summe ist das doch wieder recht viel Arbeitszeit.

"Den Mitarbeitern Freiheiten lassen – und ihre Entscheidungen mittragen"

LTO: Welche Mitarbeiterpersönlichkeiten arbeiten für zwei 'halbe' Chefinnen? Martinetz: Unsere Mitarbeiter haben viele Freiheiten und fällen ihre eigenen Entscheidungen – so suchen wir sie auch aus. Das kommt uns sehr entgegen, weil wir weniger gebraucht werden. Natürlich tragen wir auch hier Entscheidungen mit, die wir eventuell anders gelöst hätten, denn wir sind letztlich für alles verantwortlich. Stomper-Rosam: Für uns ist es eine enorme Lebenserleichterung, nicht alles kontrollieren zu wollen. Es fühlt sich natürlich toll an, gebraucht zu werden. Aber dann ist man das Nadelöhr, durch das jede Entscheidung hindurch muss. Das frisst sehr viel Zeit und macht interne Prozesse komplizierter. Wir haben beide genug zu tun und sind froh, Entscheidungen abzugeben. LTO: Wie kommt die Idee des Jobsharings in Unternehmen an? Martinetz: Die meisten können damit nichts anfangen, sie verstehen es nicht. Es kommt häufig vor, dass ältere Personalleiter schon ein Problem darin sehen, für dieselbe Stelle zwei Computer und Handys zur Verfügung zu stellen. Das ist für sie ein Riesenproblem! Und da haben sie sich inhaltlich noch gar nicht mit der eigentlichen Idee auseinandergesetzt.

2/2: "Was die Partner durchgemacht haben, wollen sie den Associates nicht ersparen"

LTO: Sehen Sie sich als Vorreiterinnen für Ihre Generation? Stomper-Rosam: Ich denke, dass wir mit unserer Unzufriedenheit über die heutigen Arbeitsverhältnisse nicht allein sind. Der Unterschied ist, dass wir tatsächlich etwas ändern. Die meisten Anwälte, die mit dem System unzufrieden sind, wenden sich ab und wechseln die Branche. Das muss nicht sein. Wir möchten vorleben, dass man die Strukturen anders denken und leben kann. Martinetz: Viele der heute Mitte 40-Jährigen sind in einem System großgeworden, in welchem sie sich ausgebeutet gefühlt haben. Die letzten 15 Jahre haben sie darüber geschimpft. Und jetzt kommen sie in die Situation, in der sie es ändern könnten - und machen einfach so weiter! So nach dem Motto: 'Ich habe es bis hierher ausgehalten, jetzt müsst ihr es aushalten'. LTO: Wie sieht es in Anwaltskanzleien aus? Ist Jobsharing dort eine Option? Stomper-Rosam: Das kommt darauf an, welche Position Sie betrachten. Nehmen wir die Managing Partner, die es in einigen größeren Kanzleien gibt. Die kümmern sich hauptsächlich um das Marketing, die Strategie, die Organisation. Da sie meistens sehr arriviert sind, sind sie daneben weiterhin in der Mandatsarbeit eingebunden. Das ist viel zu viel für einen einzelnen Menschen. Würde man diese Stelle teilen, könnten beide Managing Partner mit voller Aufmerksamkeit ihre Aufgaben angehen. LTO: Und warum macht das bisher niemand? Stomper-Rosam: Bei Anwälten ist ein gewisser Widerwille da, die Kanzlei als Unternehmen zu betrachten. Ihr Selbstverständnis schließt ein Unternehmertum aus, denn hier müssten ganz andere Entscheidungen getroffen werden. Ich denke eher nicht, dass es eine Generationenfrage ist. Denn es gibt junge Anwälte, die unternehmerisch denken, aber auch solche, die es nicht tun.

"Teamgedanke ist bei Anwälten nicht ausgeprägt"

LTO: Wie könnte sich in dieser Kultur etwas ändern? Stomper-Rosam: Die Kanzleikultur ändert sich sowieso ständig, weil der Markt sich ständig weiterentwickelt. Es gibt mehr Anwälte und deshalb mehr Wettbewerb. Prinzipiell kann man sagen, dass die Mandanten auf der Suche sind nach Anwälten, die unternehmerischer agieren. Martinetz: Außerdem betreiben viele Anwälte ohnehin bereits Jobsharing. Junganwälte arbeiten mit Seniorpartnern auf einem Mandat oder Experten verschiedener Rechtsgebiete schließen sich zusammen. Das gibt es schon lange, ist aber noch die Ausnahme. Denn der Teamgedanke ist bei vielen Anwälten noch nicht ausgeprägt. Sich auf einer Ebene zu begegnen, das entwickelt sich gerade erst. Stomper-Rosam: Der Trend geht dahin, dass die Rechtsfragen in Unternehmen immer komplexer werden. Ich bin zum Beispiel im Internetrecht tätig. Das ist eine klassische Querschnittsmaterie – Themen wie Datenschutz, Urheberrecht bis hin zu allgemeinem Vertragsrecht und je nach Inhalt eines Online-Angebots bis hin zu zum Beispiel Medizinrecht können da eine Rolle spielen. Wenn man im Sinne des Mandanten agieren möchte, muss man sich auf jeden Fall zu einem Team vom Spezialisten zusammenschließen, um verschiedene Rechtsbereiche profund abdecken zu können. Klassisches Jobsharing also. LTO: Und was hat der Mandant davon? Stomper-Rosam: Wenn ich meinen Mandanten Ernst nehme und ihm die bestmögliche Dienstleistung anbieten möchte, dann führt eigentlich kein Weg daran vorbei, zusammenzuarbeiten. Der Mandant wünscht sich die beste Abwicklung seines Falles. Es ist keine Schwäche, nicht alles zu können. Es ist aber eine Schwäche, zu behaupten, alles zu können und dann in Teilbereichen auf die Nase zu fallen. Sophie Martinetz (38) war als Inhouse-Juristin bei Bertelsmann tätig und arbeitete bei Barclays und BAWAG PSK. Sie gründete Seinfeld Professionals im April 2012 gemeinsam mit Dr. Bettina Stomper-Rosam. Stomper-Rosam (41) war vier Jahre lang Partnerin der Kanzlei Manak & Partner in Wien und ist seit 2008 als selbständige Rechtsanwältin IP/IT-Recht tätig. Sie ist Geschäftsführerin bei Seinfeld und bei Buzzidil - einem Unternehmen für Babytragen. Das Interview führte Désirée Balthasar.