Knowledge Management: Wissen sam­meln für den Erfolg

2/2 Debriefing: Sinnvoll oder nicht?

Wenngleich sich die Kanzleien einig darüber sind, wie wichtig es ist, Wissen zu managen, so gibt es doch Unterschiede in der Auslegungsart. Etwa in der Frage, welches Wissen überhaupt relevant ist. CMS-Partner Siegling beispielsweise legt großen Wert auf Debriefings, nachdem ein Mandat abgeschlossen wurde. "Wir erfassen dann in einem Standardformular die Besonderheiten einer Transaktion und sammeln Informationen für Mandatsrankings und eigene Studien." 

Benz von Linklaters hingegen hält nichts von Debriefings. Denn: "Jede Transaktion ist anders und außerdem veraltet Wissen sehr schnell. Ich erachte es deshalb für wertvoller, wenn ich mit einer Person, die bereits vergleichbare Probleme behandelt hat, über eine spezielle Frage sprechen kann."

Wie also füllt man eine Wissensdatenbank? Zu wenig Information macht die Datenbank überflüssig, zu viel kann die Nutzer überfordern und vor allem Zeit rauben. Es sei denn, man verfügt über technische Hilfe. "Unsere interne Wissensvermittlung soll mithilfe einer optimierten Software die vorhandene Datenbank und weitere Tools zusammenbringen", erklärt Benz. Weitere Tools etwa sind der 'Dealfinder' und 'Making Links'. Die erste Datenbank sammelt transaktionsspezifische Daten, in letzterer vermerken Associates, woran sie arbeiten. Benz: "Über allem soll eine ausgeklügelte Suche stehen, damit man spezifische Informationen leicht findet. An dieser Suchfunktion arbeiten wir gerade."

Eine Wissensbilanz erstellen

Der Wissenskreislauf, den das BMWi-Handbuch nachzeichnet, gilt nicht nur für Mittelständler, sondern auch für Kanzleien: Wissen identifizieren, erzeugen, speichern, teilen und nutzen. Für den Anfang helfe es, eine Wissensbilanz zu erstellen, so die Handbuch-Autoren. Außerdem sei es sinnvoll, die Wissenssammlung mit der eigenen Unternehmenskultur in Einklang zu bringen. Dazu heißt es: "Daher ist es ratsam, dass Maßnahmen im Unternehmen, die einen Eingriff in kulturelle Faktoren bedeuten, möglichst gemeinsam (partizipativ) mit den Mitarbeitern abgeleitet, geplant und umgesetzt werden." Um also überhaupt derartige umfangreiche Maßnahmen mittel- und langfristig umzusetzen, bedarf es vor allem der Akzeptanz der Anwälte.

Für Sozietäten bedeutet dies: Schafft es das Management nicht, die einzelnen Anwälte zum Sammeln und Pflegen ihres Wissens zu motivieren, ist das Wissensmanagement zum Scheitern verurteilt. "Die größte Herausforderung ist tatsächlich, die Partner und erfahrenen Associates dazu zu bewegen, Zeit darauf zu verwenden", erzählt Sieling von CMS. "Sie sind es, die die Dokumente für unsere Mustersammlung erstellen, pflegen und überhaupt muster-fähig machen. Und sie sind ja auch später, die sie nutzen sollen."

Anreize für Zeiteinsatz

Das verlangt den Anwälten einiges ab. Sie sollen überlegen, welche Informationen überhaupt für andere nützlich sind, was man davon immer wieder benutzen kann und welche Klauseln für jeden Fall relevant sind. "Wir überlegen deshalb, gewisse Anreize zu setzen und diese mit den Karrierestufen zu koppeln."

Das könnte dann so aussehen, dass CMS-Associates beispielsweise Patenschaften für bestimmte Dokumente übernehmen oder in drei Jahren fünf Musterdokumente angelegt haben und diese pflegen. Oder sie investieren Arbeitsstunden auf das Wissensmanagement. "Wenn jeder unserer 600 Anwälte im Jahr 50 Stunden investieren würde, wäre die Hebelwirkung enorm", sagt Sieling. Würde man ein derartiges Investment mit dem Karrieremodell koppeln, könnte es sich positiv auf die Assessments der jeweiligen Anwälte auswirken.

Allerdings: Ist der Partnerstatus erstmal erreicht, verlieren Karriereanreize ihre Wirkung. Dann gilt es, ständig dafür zu werben. "Oft sind wir erfolgreich, denn die meisten Partner sind längst überzeugt davon, dass Knowledge Management nützlich ist", sagt Sieling. "Wenngleich Anwälte früher dachten: Mein Wissen gehört mir, das teile ich nicht. Darüber sind wir glücklicherweise seit langem hinweg."